Vorwort der Herausgeber	6
	1. Ansätze und Instrumente	7
	2. Studienergebnisse	8
	3. Best Practices	9
	Herausgeber- und Autorenverzeichnis	15
	Inhaltsverzeichnis	12
	1: Roadmap zur Digitalen Transformation von Geschäftsmodellen	51
	1.1 Einleitung	52
	1.2 Definitorische Grundlagen	53
	1.2.1 Digitale Transformation	53
	1.2.2 Geschäftsmodell und Geschäftsmodell-Innovation	55
	1.2.3 Digitale Transformation von Geschäftsmodellen	56
	1.3 Bestehende Ansätze	57
	1.3.1 Ansatz von Esser	58
	1.3.2 Ansatz von PricewaterhouseCoopers	59
	1.3.3 Anstaz von Bouée und Schaible	60
	1.4 Roadmap für die Digitale Transformation von Geschäftsmodellen	61
	1.4.1 Überblick zur Roadmap für die Digitale Transformation von Geschäftsmodellen	61
	1.4.2 Digitale Realität	63
	1.4.2.1 Zielsetzung und Fragen	63
	1.4.2.2 Aktivitäten mit Techniken	64
	1.4.3 Digitale Ambition	67
	1.4.3.1 Zielsetzung und Fragen	67
	1.4.3.2 Aktivitäten mit Techniken	68
	1.4.4 Digitale Potenziale	68
	1.4.4.1 Zielsetzung und Fragen	68
	1.4.4.2 Aktivitäten mit Techniken	69
	1.4.5 Digitaler Fit	72
	1.4.5.1 Zielsetzung und Fragen	72
	1.4.5.2 Aktivitäten mit Techniken	72
	1.4.6 Digitale Implementierung	74
	1.4.6.1 Zielsetzung und Fragen	74
	1.4.6.2 Aktivitäten mit Techniken	75
	1.4.7 Zusammenfassung zu einem Vorgehensmodell	77
	1.5 Zusammenfassung	77
	Literatur	78
	2: Treiber und Hintergründe der digitalen Transformation	82
	2.1 Herausforderung: digitale Darwinismus	83
	2.2 Industrielle Revolutionen und ihre Konsequenzen als Handlungshintergrund	84
	2.3 Status-quo des Überlebenskampfs im digitalen Darwinismus	86
	2.4 Analyse der Ausschöpfung des Veränderungspotenzials durch ausgewählte Geschäftsmodelle	91
	2.5 Technologien als Treiber der Veränderung	94
	2.6 Die Notwendigkeit von Geschäftsfeld-Innovationen	103
	Literatur	106
	3: Digitalisierung im Industriegütergeschäft	108
	3.1 Digitalisierung im B2B-Geschäft – Das Konzept Industrie 4.0	109
	3.1.1 Hintergründe, Definitorik und Ziele von Industrie 4.0	109
	3.1.2 Technische Voraussetzungen und Elemente von Industrie 4.0	113
	3.1.3 Status und Herausforderungen der Einführung von Industrie 4.0	115
	3.2 Geschäftsmodell-Transformation im Kontext von Industrie 4.0	119
	3.2.1 Definitorik und Vorgehensweise der Geschäftsmodell-Transformation	119
	3.2.2 Notwendigkeit der Geschäftsmodell-Transformation im Rahmen von Industrie 4.0	122
	3.2.3 Grundlagen für Geschäftsmodell-Optionen auf Basis von Industrie 4.0	128
	3.3 Beispielhafte Geschäftsmodelle unter dem Paradigma von Industrie 4.0	132
	3.3.1 Geschäftsmodelle der Zustandsüberwachung und vorausschauenden Wartung	132
	3.3.2 Geschäftsmodelle der Zustandsüberwachung und Prozessoptimierung	134
	3.3.3 Geschäftsmodelle in der vernetzten Agrarwirtschaft	136
	3.4 Ausblick: Geschäftsmodell-Wettbewerb und potenzielle neue Akteure im Paradigma von Industrie 4.0	138
	Literatur	140
	4: Industrie 4.0-Geschäftsmodelle systematisch entwickeln	145
	4.1 Ausgangssituation und Zielsetzung	146
	4.2 Industrie 4.0 und das Geschäftsmodellkonzept	147
	4.3 Geschäftsmodell des Maschinen- und Anlagenbaus	152
	4.4 Evolutionäre und disruptive Geschäftsmodellinnovationen	156
	4.5 Vorgehen bei der Digitalisierung von Geschäftsmodellen im Maschinen- und Anlagenbau	158
	4.6 Beispiele strategiegeleiteter Industrie 4.0-Geschäftsmodellentwicklung	164
	4.7 Zusammenfassung und Ausblick	171
	Literatur	172
	5: Geschäftsmodellstrategien im globalen, digitalen Wettbewerb	174
	5.1 Einleitung	175
	5.1.1 Ausgangssituation	175
	5.1.2 Problemstellung	176
	5.1.3 Forschungsstand	176
	5.1.4 Zielsetzung und Untersuchung	179
	5.2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen	180
	5.2.1 Digitalisierung	180
	5.2.2 Geschäftsmodelle	181
	5.2.3 Geschäftsmodell-Portfolio	183
	5.2.4 Ambidextrie und Disruption	184
	5.3 Modell- und Hypothesenentwicklung	185
	5.3.1 Geschäftsmodell-Strategien	185
	5.3.2 Business Model Options-Matrix (BMO-Matrix)	186
	5.3.3 Hypothesen	188
	5.4 Untersuchung an Fallbeispielen	189
	5.4.1 Untersuchungsmethodik	189
	5.4.2 Fallbeispiele und Analysen	190
	5.5 Zusammenfassung	199
	5.5.1 Konklusion	199
	5.5.2 Ausblick	202
	Literatur	202
	6: Geschäftsmodelle im Internet der Dinge	205
	6.1 Wie das Internet der Dinge Milliarden-Märkte verändert	207
	6.2 Woher kommt die Wirkung des Internet der Dinge?	208
	6.2.1 Wirkungs-Treiber	208
	6.2.2 Warum jetzt?	209
	6.2.3 Wie wird das Internet der Dinge vom Markt angenommen?	209
	6.3 Geschäftsmodelle für das Internet der Dinge	211
	6.3.1 „Intelligente, vernetzte Produkte“	212
	6.3.2 Anything as a service	212
	6.3.3 Datenverkauf – Sensor as a Service	213
	6.3.4 Schaufeln für Goldgräber	213
	6.3.5 Plattformen	214
	6.4 Auswirkungen auf bestehende Geschäftsmodelle	215
	6.4.1 Kosten sinken durch höhere Effizienz	215
	6.4.1.1 Automatisierte Überwachung und Steuerung	215
	6.4.1.2 Das Internet der Dinge treibt die Automatisierung von Prozessen voran	217
	6.4.1.3 Vorsorgende Wartung verringert Ausfälle	217
	6.4.2 Bessere Entscheidungsgrundlagen	218
	6.4.2.1 Nutzungs-basiertes Design	218
	6.4.2.2 Diagnosetool	218
	6.5 Empfehlungen	218
	6.5.1 Die Regeln des Wettbewerbs ändern sich	218
	6.5.2 Neue Geschäftsmodelle durch Partnerschaften	219
	6.6 Sicherheit ist im Interesse der Anbieter	219
	6.7 Ausblick	221
	Literatur	222
	7: Geschäftsmodellelemente mehrseitiger Plattformen	225
	7.1 Einleitung und Hintergrund	226
	7.2 Mehrseitige Plattformen und Service-Marktplätze in der Literatur	228
	7.3 Methodische Vorgehensweise	232
	7.4 Geschäftsmodellelemente digitaler Service-Marktplätze	234
	7.4.1 Wertangebot	234
	7.4.2 Wertkommunikation	236
	7.4.3 Werterzeugung	238
	7.4.4 Wertbereitstellung	242
	7.4.5 Gewinnerzielung	244
	7.5 Fallbeispiel Airbnb: Digitalisierung von Privatunterkünften	246
	7.6 Zusammenfassung und Ausblick	251
	Literatur	253
	8: Controlling der digitalen Transformation	258
	8.1 Digitale Transformation ohne Controlling?	259
	8.2 Herausforderungen der digitalen Transformation	261
	8.2.1 Digitale Chancen und Risiken	261
	8.2.2 Digitalisierungsphasen	262
	8.2.3 Managementdimensionen der digitalen Transformation	264
	8.2.4 Die digitale Transformation des Controllings?	268
	8.3 Digitalcockpit zur Transformationssteuerung	272
	8.3.1 Managementkontrollsystem für die Digitalisierung	272
	8.3.2 Kennzahlen	273
	8.4 Fazit und Ausblick	278
	Literatur	279
	9: Wertdisziplinen und digitale Transformation von Geschäftsmodellen	282
	9.1 Begrifflich-konzeptionelle Grundlagen	284
	9.1.1 Der Geschäftsmodell-Begriff	284
	9.1.2 Der Geschäftsmodell-Ansatz von Werani et al. (2015)	284
	9.2 Identifikation erfolgreicher Geschäftsmodelle in Business-to-Business-Märkten	285
	9.2.1 Studienanlage	286
	9.2.2 Studienergebnisse	287
	9.3 Anknüpfungspunkte für die digitale Transformation von Geschäftsmodellen	290
	9.3.1 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Management von Kundenbeziehungen“	292
	9.3.2 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Management von Kundennutzen“	296
	9.3.3 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Kostenmanagement“	297
	9.3.4 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Management von Schlüsselressourcen“	298
	9.3.5 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Management von Schlüsselaktivitäten“	299
	9.3.6 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Management von Schlüsselpartnern“	300
	9.3.7 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Verkaufsmanagement“	301
	9.3.8 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Distributionsmanagement“	301
	9.3.9 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Kommunikationsmanagement“	302
	9.3.10 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Preismanagement“	303
	9.4 Der Zusammenhang zwischen Wertdisziplinen und digitaler Transformation von Geschäftsmodellen	304
	9.5 Resümee	305
	Literatur	306
	10: Digitale Intensität und Management der Transformation	309
	10.1 Einleitung	310
	10.2 Bausteine für das Entwickeln und Umsetzen digitaler Geschäftsmodelle	311
	10.2.1 Geschäftsmodelle für Industrieunternehmen: eine Einführung	311
	10.2.2 Digitale Technologien und vernetzte Prozesse: zwei Enabler digitaler Geschäftsmodelle	312
	10.2.3 Fähigkeiten und Management/Leadership: zwei weitere Bausteine	313
	10.2.4 Das Rahmenmodell	314
	10.3 Methodik	315
	10.4 Der Digitalisierungsgrad und die Erzielung von Nutzenpotenzialen	318
	10.4.1 Der Digitalisierungsgrad: Der Zusammenhang zwischen digitalen Technologien, vernetzten Prozessen, Fähigkeiten und Management/Leadership	318
	10.4.2 Der Einfluss des Digitalisierungsgrads auf Nutzenpotenziale	319
	10.5 Digitale Technologien, Vernetzung und Management der Transformation – das Schaffen einer Grundlage für digitale Geschäftsmodelle	323
	Literatur	324
	11: Digitalisierung von Geschäftsmodellen	327
	11.1 Einleitung	328
	11.2 Grundlagen	330
	11.2.1 Mittelstand	330
	11.2.2 Das Konstrukt „Geschäftsmodell“	331
	11.2.3 Geschäftsmodellinnovationen	332
	11.2.4 Geschäftsmodelle im Mittelstand	334
	11.3 Forschungsstand und Entwicklungen	335
	11.4 Ergebnisse einer eigenen qualitativen Erhebung	338
	11.4.1 Forschungsmethodik	338
	11.4.2 Charakterisierung der Stichprobe	339
	11.4.3 Digitalisierungsverständnis	340
	11.4.4 Digitalisierung in einzelnen Funktionsbereichen	341
	11.4.5 Digitalisierungsgrad des Geschäftsmodells	343
	11.4.6 Geschäftsmodellinnovationen aufgrund der Digitalisierung	344
	11.5 Kontrastierung der Ergebnisse	345
	11.5.1 Geschäftsmodelltypen	345
	11.5.2 Aktualität und Relevanz der Digitalisierung	346
	11.5.3 Treiber der Digitalisierung	347
	11.6 Handlungsempfehlungen und Fazit	348
	Literatur	350
	12: Internet der Dinge	354
	12.1 Einleitung	355
	12.2 Bibliometrische Analyse	356
	12.2.1 Definition und Abgrenzung	356
	12.2.2 Bibliographische Netzwerke	357
	12.2.3 Grenzen der bibliographischen Analyse	358
	12.3 Deskriptive Analyse: Beschreibung des Forschungsgegenstandes	358
	12.4 Forschungsfronten	361
	12.5 Forschungsportfolio	368
	12.6 Zusammenfassung und Ausblick	370
	Literatur	371
	13: Internetvertrieb als Erfolgsfaktor von Gründungen	375
	13.1 Stand der Literatur	376
	13.2 Digitale Transformation des Vertriebs als Geschäftsmodell-Innovation	379
	13.3 Erhebung empirischer Daten zur Untersuchung des Gründungserfolgs	381
	13.3.1 Haupterhebung 2005 und Forschungsmethodik	382
	13.3.2 Folgeerhebung 2015	383
	13.4 Deskriptive Ergebnisse der Feldstudie	384
	13.4.1 Haupterhebung 2005	384
	13.4.2 Folgeerhebung 2015	389
	13.5 Multivariate Ergebnisse der Feldstudie	392
	13.6 Fazit	393
	Literatur	394
	14: Big Data und technologiegetriebene Geschäftsmodellinnovation	397
	14.1 Einleitung	398
	14.2 Theoretischer Hintergrund	400
	14.3 Empirisches Design	402
	14.4 Ergebnisse der Einzelfallanalysen	403
	14.5 Ergebnisse der Cross-Case Analyse	409
	14.6 Fazit und Diskussion	412
	Literatur	413
	15: Wandel der Personenmobilität im digitalen Zeitalter	417
	15.1 Relevanz und Vorgehen	418
	15.2 Auslöser von Veränderungen im Bereich der Mobilität	419
	15.2.1 Bevölkerungsentwicklung in Städten	419
	15.2.2 Mobilitätsverhalten	420
	15.2.3 Megatrends als Treiber der Mobilität der Zukunft	422
	15.3 Mobilitätsangebote der Zukunft im Personenverkehr	423
	15.3.1 Prozessdarstellung digitaler Transformation am Beispiel der moovel GmbH	424
	15.3.2 Neue Akteure im Bereich der Mobilität	430
	15.4 Strategische Ausrichtung zukünftiger Mobilitätsanbieter	432
	15.5 Szenario „Mobilitäts-Flat“	433
	Literatur	433
	16: Geschäftsmodellentwicklung im Bereich Öffentlich-Privater Partnerschaften	436
	16.1 Infrastruktur und Digitalisierung	437
	16.1.1 Infrastruktur	437
	16.1.1.1 Gestehungsphase	439
	16.1.1.2 Harmonisierungsphase	440
	16.1.2 Re-Regulierungen als Impulse am Beispiel der Maut	441
	16.1.2.1 User Pays Principle	442
	16.1.2.2 Europäischer Elektronischer Mautdienst	444
	16.1.2.3 Nationale Gesetzesinitiativen	446
	16.1.3 Digitalisierung zwischen Versorgungssicherung und Agilität	447
	16.1.3.1 Anforderungen der Nutzer	447
	16.1.3.2 Anforderungen aus Sicht der Verwaltung	448
	16.1.3.3 Anforderungen aus Sicht der neuen Akteure	449
	16.1.3.4 Geschäftsmodell in der Klemme	452
	16.2 Fünf Digitalisierungsthesen	452
	16.2.1 Digitalisierung startet lokal	453
	16.2.2 Pilotierung schlägt Perfektion	454
	16.2.3 Geschäftsmodell-Pilotierung braucht realistische Erprobungsbedingungen	455
	16.2.4 Chancen-Kommunikation erhöht Akzeptanz	457
	16.2.5 Ausschreibungen werden sich ändern müssen	458
	16.3 Fazit	459
	Literatur	460
	17: Trends und Potenziale der digitalen Transformation in klinischen Dienstleistungen: am Beispiel eines Benchmarks der Patiententransportlogistik	462
	17.1 Einleitung und Motivation	463
	17.2 Wertstromorientierter Ansatz	463
	17.3 Ergebnisse der BELOUGA-Benchmarkingstudie	466
	17.4 Zusammenfassung und Diskussion der Ergebnisse	470
	Literatur	472
	18: Status-Quo und Wertschöpfungsperspektiven digitaler Geschäftsmodelle in der Textilbranche	474
	18.1 Einleitung	475
	18.2 Ausgangssituation	476
	18.2.1 Textilmaschinenbau	477
	18.2.1.1 Interne Komponenten des Geschäftsmodells	477
	18.2.1.2 Externe Komponenten im Textilmaschinenbau	479
	18.2.2 Textilproduzierende Unternehmen	479
	18.2.2.1 Interne Komponenten des Geschäftsmodells	479
	18.2.2.2 Externe Komponenten des Geschäftsmodells	481
	18.3 Handlungsansätze der Textilbranche	482
	18.4 Use-Case-Betrachtung	483
	18.4.1 Das Canvas Modell	484
	18.4.2 Anwendung des Canvas Modells auf eine technische Flechterei	484
	18.4.2.1 Mobilisieren	484
	18.4.2.2 Verstehen	484
	18.4.2.3 Gestalten	485
	Flechtmaschinenbau	485
	Flechtereien	486
	Schnittmengen-Modell	486
	18.4.2.4 Implementieren	486
	18.4.2.5 Durchführen	489
	18.5 Fazit und Ausblick	489
	Literatur	490
	19: Diffusions- und Adoptionsbarrieren bei internetbasierten Geschäftsmodellen	492
	19.1 Das Internet als Chance und Herausforderung für neue Geschäftsmodelle	493
	19.2 Diffusions- und Adoptionsbarrieren bei Geschäftsmodellen	494
	19.3 Wichtige Entwicklungen für internetbasierte Geschäftsmodelle von Zeitungen und Zeitschriften	495
	19.4 Spezifische Adoptionsbarrieren bei internetbasierten Geschäftsmodellen von Zeitungen	498
	19.5 Internetbasierte Geschäftsmodelle deutscher Zeitungen	503
	19.5.1 Beispiel 1 – Klassisches werbebasiertes Finanzierungsmodell	503
	19.5.2 Beispiel 2- Freemium Modell	505
	19.5.3 Beispiel 3 – Metered Modell	507
	19.5.4 Beispiel 4 – Online und Print als integrative Komplementäre	508
	19.6 Ergebnisse und Handlungsempfehlungen	510
	19.7 Fazit und Ausblick	512
	Literatur	512
	20: Das Internet der Dinge und neue digitale Geschäftsmodelle in der Lebensmittelindustrie	515
	20.1 Einleitung	516
	20.2 Neue Möglichkeiten durch digitale Technologien	518
	20.2.1 Das Internet der Dinge	519
	20.2.2 Industrie 4.0 Konzept	521
	20.3 Diskussion	526
	20.4 Ausblick	529
	Literatur	531
	21: FinTech – Digitale Geschäftsmodelltransformation im Bankensektor	535
	21.1 Einleitung	536
	21.2 Theoretische Grundlagen	537
	21.2.1 Disruptive Technologien	537
	21.2.2 Disruptive Geschäftsmodelle	538
	21.2.3 Arten disruptiver Technologien und Geschäftsmodelle	539
	21.2.4 Disruptive digitale Geschäftsmodelle	539
	21.3 Traditionelle Struktur des Bankensektors	540
	21.3.1 Definition und Funktion des Bankensektors	540
	21.3.2 Besonderheiten des Bankensektors	541
	21.3.3 Traditionelles Geschäftsmodell und Wettbewerbsvorteile im Bankensektor	542
	21.3.4 Aktuelle Entwicklungen im Bankensektor	542
	21.4 Transformative Geschäftsmodelle im Bankensektor	544
	21.4.1 Mobiles Girokonto: Number 26	544
	21.4.2 Credit Scoring: Kreditech	546
	21.4.3 Peer-to-Peer Currency Exchange: TransferWise	548
	21.4.4 Peer-to-Peer Lending: Lending Club	549
	21.4.5 Social Trading: Ayondo	551
	21.4.6 Crowdfunding: Kickstarter	552
	21.5 Struktur der Transformation im Bankensektor	554
	21.6 Zusammenfassung	556
	Literatur	557
	22: Start-up Garage als kollaborative Innovationsschmiede	560
	22.1 Das Marktumfeld der Banken verändert sich	562
	22.1.1 FinTechs – neue Player treten in den Banken-Wettbewerb ein	562
	22.1.2 GAFA – die Big Player der digitalen Welt erkennen das FinTech-Potential	563
	22.1.3 Auch klassische Finanzdienstleister erkennen die Zeichen	564
	22.1.4 Digital Transformation – eine Herausforderung für Banken	564
	22.2 Was Banken von den neuen Playern lernen können?	565
	22.2.1 Grundsätzliches Mindset der neuen Player	565
	22.2.2 Geschwindigkeit und Flexibilität	566
	22.2.3 Bedienung aller Kanäle zum Kunden – Vorreiter im mobilen Kanal	567
	22.2.4 User Experience und Design	567
	22.2.5 Identifikation neuer Use-Cases	567
	22.3 Wie können Banken auf den Umbruch reagieren?	568
	22.3.1 Existierende Kundenbeziehung	569
	22.3.2 Vertrauen	569
	22.3.3 Marke/Bekanntheit	569
	22.3.4 Regulatorisches Know-how	570
	22.3.5 Geld und Ressourcen	570
	22.4 Maßnahmen um die digitale Transformation zu beschleunigen	571
	22.5 Alternative: Kooperation	572
	22.6 Die Start-up Garage – Instrument zur Innovation durch Kooperation	573
	22.6.1 Grundlegende Charakteristika der Start-up Garage	573
	22.6.1.1 Anreizsysteme für die Start-up Garage	574
	22.6.1.2 Infrastruktur	575
	22.6.1.3 Support, Schnittstellen & Know-how	576
	22.6.1.4 Know-how-Transfer	576
	22.6.2 Kommunikation der Garage	577
	22.6.3 Auswahlprozess – Selektion der richtigen Start-ups	577
	22.6.4 Ablauf des operativen Garagenprozesses	578
	22.7 Darstellung ausgewählter Best Practices	579
	22.7.1 Best Practice: Maybank-FinTech-Initiative	579
	22.7.2 Best Practice: BMW Startup Garage	580
	22.8 Fazit	581
	Literatur	581
	23: Perspektivenwechsel im Handel – von disruptiven Geschäftsmodellen lernen und Gegenstrategien entwickeln	585
	23.1 Einleitung	586
	23.2 Klassischer Handel – ein Geschäftsmodell in der Krise	588
	23.3 Disruptive Veränderungen als Erklärungsansatz	593
	23.4 Entwicklung einer Gegenstrategie zu disruptiven Marktveränderungen	599
	23.5 Fallstudien	604
	23.6 Fazit	608
	Literatur	609
	24: Transparenzinduzierte Konsequenzen für Online-Handelsmodelle	613
	24.1 „Retail is a commodity“	614
	24.2 Trends auf Konsumentenseite	615
	24.3 Entwicklungen und Trends im Wettbewerb	621
	24.4 Definition der strategische Positionierung von Händlern	623
	24.5 Implikationen für den Handel	624
	24.6 Handlungsoptionen für Händler	626
	24.7 Fazit	629
	24.8 Design der Befragung	630
	Literatur	631
	25: Retourenmanagement als Erfolgsfaktor des Handels	633
	25.1 Digitalisierung im stationären Handel – Einordnung der Problematik	634
	25.2 Die Parallelen zur Entwicklung des Versandhandels und Ableitung der forschungsleitenden Fragestellungen	635
	25.3 Dokumentation des Forschungsdesigns	636
	25.3.1 Beschreibung des Erhebungsinstruments	636
	25.3.2 Durchführung der Befragung und Beschreibung der Stichprobe	637
	25.4 Ausgewählte Ergebnisse des Retourentachos	638
	25.4.1 Abschätzung der Retourenmenge in Deutschland	638
	25.4.2 Organisatorische Verankerung	640
	25.4.3 Erfolgskritische Kennzahlen des Retourenmanagements	641
	25.4.3.1 Retourenquoten	642
	25.4.3.2 Bearbeitungszeiten	642
	25.4.3.3 Retourenkosten	643
	25.4.3.4 Genutzte Verwertungsoptionen	644
	25.4.4 Zu erwartende Entwicklungen und Trends	645
	25.5 Implikationen für Theorie und Praxis, Limitationen und Ausblick	646
	Literatur	648
	26: Click & Collect als mögliches Bindeglied zwischen stationärem Einzelhandel und E- und M-Commerce	651
	26.1 Einleitung	653
	26.1.1 Ausgangssituation	653
	26.1.2 Problemstellung	654
	26.1.3 Zielsetzung	655
	26.2 Übergeordneter Zusammenhang	656
	26.2.1 Online recherchieren, offline kaufen (ROPO-Effekt)	656
	26.2.2 Showrooming-Effekt	657
	26.2.3 Allgegenwärtige Präsenz des Smartphones	658
	26.2.4 Zusammenfassung Wechselbeziehungen und Motivationen der Konsumenten	659
	26.3 SWOT-Analyse des stationären Einzelhandels im Vergleich zum E- und M-Commerce	660
	26.3.1 Strategische Leitfragen	660
	26.3.2 Ergebnis der SWOT-Analyse	663
	26.4 Strategische Neupositionierung des stationären Einzelhandels	663
	26.5 Click & Collect als Bindeglied zwischen stationärem Einzelhandel und E- und M-Commerce	664
	26.5.1 Click & Collect im stationären Einzelhandel	664
	26.5.2 Messinstrument: mobiles Click & Collect System	666
	26.6 Forschungsumfeld	667
	26.7 Vorgehen	667
	26.7.1 Wahl und Überprüfung der Items	667
	26.7.2 Wahl der Methode für Studiendesign	668
	26.7.3 Untersuchungsdesign der Studie	668
	26.7.4 Beschreibung der Fragebögen	670
	26.8 Hypothesenbildung und -ableitung	670
	26.9 Vorgehensweise Modellvalidierung	671
	26.9.1 Datenbereinigung	671
	26.9.2 Beschreibung der Testgruppe und der Kontrollgruppe	672
	26.9.3 Modellvalidierung	673
	26.10 Zusammenfassung	675
	26.10.1 Ergebnisse der empirischen Untersuchung	675
	26.10.2 Grenzen des Forschungsprojekts und zukünftige Forschung	676
	Literatur	677
	27: Digitalisierung im gehobenen stationären Handel	681
	27.1 Einleitung	682
	27.1.1 Handlungsbedarf	682
	27.1.2 Zielsetzung	683
	27.2 Gesellschaftlicher Wandel als Beeinflusser	683
	27.2.1 Determinanten von Kundenbedürfnissen	683
	27.2.2 Lebensqualität – Sechster Kondratieffzyklus	685
	27.2.3 Fazit	685
	27.3 Situation im Schweizer Detailhandel	686
	27.3.1 Marktteilnehmer im Schweizer Detailhandel	686
	27.3.2 Begründung für die Wahl der Marktteilnehmer	688
	27.3.3 Bedrohungen im Schweizer Detailhandel	689
	27.3.4 Fazit	691
	27.4 Modell der digitalen Interaktion	692
	27.4.1 Modellentwicklung	692
	27.4.1.1 Identifizierung von Kundenbedürfnissen	692
	27.4.1.2 Kommunikation Verkaufskanal-System 4 Richtung System 4	693
	27.4.1.3 Kundenbedürfnis Konformitätsprüfung	694
	Konformitätsprüfung A	694
	Konformitätsprüfung B	696
	27.4.1.4 Sponsoren für das validierte Kundenbedürfnis suchen	697
	27.4.1.5 Kundenbedürfnis transformieren	698
	Vorstudie	698
	Produktplanung	699
	Plan umsetzen	700
	27.4.1.6 Produkt vermarkten	701
	27.4.2 Übersicht der Modelle	702
	27.5 Schlussbetrachtung	702
	Literatur	703
	28: Die „Amazonisierung“ des Konsums – Game-­Changer Amazon	706
	28.1 Die Amazon-Welt im Überblick	708
	28.1.1 Die Relevanz von Amazon	708
	28.1.2 Die Funktionsweise von Amazon	709
	28.1.3 Die Geschäftsfelder von Amazon im Überblick	713
	28.1.3.1 Amazon als Händler	714
	28.1.3.2 Amazon als Markplatzbetreiber	715
	28.1.3.3 Amazon als Logistik-Anbieter	715
	Amazon als Zahlungsabwickler	716
	28.1.3.4 Amazon als Zulieferer für den B2B (AmazonBusiness)	716
	28.1.3.5 Amazon als Hersteller (AmazonBasics)	716
	Amazon als Medienproduzent	716
	28.1.3.6 Amazon als Web-Dienstleister	717
	28.1.3.7 Amazon als Suchmaschinenbetreiber	717
	28.1.4 Amazon ist ein Ökosystem	718
	28.1.4.1 Informationsbeschaffung	718
	28.1.4.2 Wertschöfpung	718
	28.1.4.3 Optimierung	718
	28.1.4.4 Kundenfreundlichkeit	719
	28.1.4.5 Langfristigkeit	719
	28.1.4.6 Gnadenlosigkeit	719
	28.2 Die Disruption des Handels durch Amazon	719
	28.2.1 Angriff auf die Kern-Funktionen des Handels	719
	28.2.2 Angriff auf die Rolle der Hersteller und Lieferanten	721
	28.2.2.1 Vertragsabschluss	723
	28.2.2.2 Partnerschaft	723
	28.2.2.3 Wendepunkt	724
	28.2.2.4 Vertrauenskrise	724
	28.2.2.5 Konkurrenz	724
	28.2.2.6 Abhängigkeit	724
	28.2.3 Angriff auf neue Segmente und Dienstleistungen	725
	28.3 Ansätze im Umgang mit der „Amazonisierung“	726
	28.3.1 Möglichkeiten der Zusammenarbeit von Herstellern mit Amazon	726
	28.3.1.1 Vor- und Nachteile der Vendor- und Seller-Modelle	726
	Vorteile des Seller-Models	726
	Nachteile des Seller-Models	727
	Vorteile des Vendor-Models	727
	Nachteile des Vendor-Models	727
	28.3.1.2 Erfolg als Vendor	727
	28.3.2 Die fünf Ps für den erfolgreichen Vendor-Vertrieb über Amazon	728
	28.3.2.1 Produkt	728
	28.3.2.2 Preis	728
	28.3.2.3 Prozesse	729
	28.3.2.4 Personal	729
	28.3.2.5 Promotion	729
	28.3.3 Strategien für Hersteller	730
	28.3.3.1 Vorbereitung	730
	28.3.3.2 Beratung	731
	28.3.3.3 Optimierung	731
	28.3.3.4 Gewichtung	731
	28.4 „Amazonisierung“ – eine Bedrohung für Akteure, die nichts unternehmen	731
	Stichwortverzeichnis	734